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 文｜《E藥經理人》記者 劉聰 馬茗舒

年少成名的康恩貝一直以來被業界關注的有三點：優質的企業品牌、老板胡季強的思想、嫻熟的資本運作（尤其是分拆佐力藥業上市），這也是推動康恩貝持續發展的源泉。從品牌價值考量，康恩貝足以支撐更大的產品群和企業規模；在資本市場，康恩貝通過各項資本運營獲得的資金流支撐起對產業優質資源的并購；在團隊打造上，胡季強的產業宏景、商業直覺和分享理念正在推動康恩貝平臺誕生眾多獨立擔當的企業家群體。

在上述三項內驅力的作用下，康恩貝集團的營銷變革和大健康產業給未來企業發展留下巨大想象空間。

從行業看康恩貝，其近十年來的增長與胡季強心中的標桿企業恒瑞、云南白藥等尚有不小距離。但另一方面，這一路走來，過往的部分商業偶像正日落西山，而康恩貝自己，則始終以平穩的節奏倔強前行，它還不是大明星，但是實力派。

青年康恩貝

 9年前，正值行業整體遭遇宏觀調控，資金緊繃之時，康恩貝上市，并以壓倒性資金優勢展開氣貫長虹的前列康營銷風暴。彼時年銷售僅有5億元的上市公司決心用4年時間培育出自己年銷售過5億的大品種前列康。以主打產品品牌帶動企業品牌，再以企業品牌帶動若干子品牌，這一商業邏輯在那個年代的偶像級實踐是匯仁腎寶、21金維他。那是康恩貝全力以赴、勇冠三軍的年代，美好的時光擁有美好的期待，我的同事當時有幸對話康恩貝董事長胡季強，并以《胡季強：我還不是一個戰略家》作題報道。

“重要的不是說了什么，而在于做了什么。”這是醫藥界堪稱企業思想家的胡季強在2013年5月對《E藥經理人》開門見山的開場白。他沒有直接回答自己現在有沒有成為一個戰略家，他只是細數了近十年來，康恩貝如何堅持自己的產業戰略，如何適時調整策略應對政策環境?；?、OTC、處方藥三大營銷平臺的重新整合正是胡季強基于康恩貝上市公司在新形勢下的必要變革。曾經因為產品集中而營銷能力不匹配，逼迫企業將部分產品分離自建營銷體系并創造快速增長的這一歷史做法，將因為公司營銷管理能力的提升和外部環境的改變而重新變化，由分散走向集中。天下勢，合久分，分久合。

眼前的胡季強語態溫和，但小宇宙十足，他總能捕捉商業先機，對產業趨勢做出最準確的判斷。他無處不學習，對企業案例、商業模式的剖析一針見血。但是，他抵達目標的道路卻是另一番曲折。盡管胡季強在上世紀九十年代開創了國內非上市公司收購上市公司先河（即康恩貝收購“老八股”之一的浙江鳳凰，業內稱之為康鳳重組），但從康恩貝創立胡季強承諾將其推到公眾上市公司到兌現，仍然花費了12年時間。盡管胡季強從公司上市就規劃康恩貝能夠誕生過5億、10億的大品種來提升企業利潤，但至今沒有誕生。值得期待的是，康恩貝過億產品超過10個，它比9年前上市之初顯然更有條件，除前列康、天保寧之外，金奧康、阿樂欣、珍視明等產品漸成氣候，腸炎寧年銷售已過3億。

5月4日凌晨，胡季強將自己的微信名稱改為：唐螂。寓意有三：一是，“唐（中國夢）”是其內心向往的目標。二是，喊破嗓子不如甩開膀子，人人皆需“螳臂當車”的勇氣。三是，螳螂捕蟬，黃雀在后，如履薄冰，危機重重。他同時在微信朋友圈里推送了塞繆爾·厄爾曼的散文《青春》：青春不是桃面、丹唇、柔膝，而是深沉的意志、恢宏的想象、熾熱的感情。

2013年，是剛過天命之年的胡季強在康恩貝工作的第31個年頭，31歲，正值青春待放！

開放的康恩貝

天下大事必成于“容”。

康恩貝上市公司旗下擁有主要子公司10余家，胡季強對下屬子公司管理者充分授權，讓他們充分實踐自己的管理理念。由此，康恩貝收獲了一批能夠獨當一面的優秀高管團隊。浙江英諾琺醫藥有限公司總經理徐建洪、浙江金華康恩貝生物制藥有限公司總經理余斌、江西珍視明藥業總經理徐偉等人，都是康恩貝一手培養起來的優秀經理人。開放、包容的企業文化吸引了眾多業內精英加入康恩貝，副總裁兼財務總監陳岳忠、副總裁岳星和上?？刀髫愥t藥有限公司總經理朱玉陵等都是公司近5年引進的高管人才。

為了能夠留住人才，康恩貝不斷改進激勵方案。2005年，公司就實行了股權分置改革，并根據公司發展適時推出了核心管理層股權激勵制度?，F在，康恩貝正在修訂完善激勵政策，加大激勵力度，探索新的一輪責任主體任期激勵方案以及市值增長分享計劃等具體措施。

在胡季強看來，如果僅僅是一兩個人推動了康恩貝的發展，就不可能成就更大的企業。十年前，他曾經說過：“我不愿意成為這個尷尬的角色，不愿意讓人家說康恩貝只有一個總經理，就是胡季強。”他一直努力創造一種培育企業家而不是職業經理人的氛圍，他期待子公司的管理者也能夠成長為企業家。

最能夠體現他這一理念的是其原控股子公司佐力藥業的分拆上市。

佐力藥業是康恩貝從2003年開始通過資本運作收獲的持股比例為63%的子公司，讓業界詫異的是，在這家子公司發展勢頭正猛之時，佐力藥業管理團隊表達出單獨上市的意愿，胡季強果斷將康恩貝31%的股權轉讓給了公司管理團隊，讓佐力藥業目前的董事長俞有強成為控股股東，康恩貝退居第二大股東。

最后的結果是雙贏，康恩貝和佐力藥業達到了共同發展的目的：佐力藥業成功闖關，在2011年實現了單獨上市的愿望，康恩貝也因此名利雙收—既創造了A股市場首個獲批的分拆子公司到創業板上市案例。同時，佐力藥業較發行價上漲近20%的收盤價使當日康恩貝手中股權價值超過4億。這筆投資被認為是康恩貝投資并購史上的最大亮點。

分拆上市創業板的第一單，不僅僅是胡季強在資本運作技術上的成功，也是企業家胸懷和視野的體現。

資本的翅膀

2012年8月，康恩貝耗資2億元收購了內蒙古伊泰藥業有限責任公司88%股權。此大手筆資本運作引起了不少關注，其中也不乏不理解的聲音：康恩貝斥巨資收購一家虧損多年的企業，意欲何在？

胡季強解釋，康恩貝此次收購意在獲得伊泰藥業在心血管領域的獨家中藥保密技術品種：麝香通心滴丸。由于伊泰藥業公司近幾年總體還處在產品市場的開發導入期，2011年受控股股東和營銷資源條件有限等影響，經營狀態不夠正常，所以相關產品的市場價值無法正常、有效體現。

康恩貝巨額投入看重的是麝香通心滴丸的發展前景。其信心首要來源于此產品資質上占據的先決優勢：麝香通心滴丸作為伊泰藥業的獨家品種，有治療和預防的雙重效果，2008 年獲得生產注冊批文后，2009 年就進入了國家醫保目錄品種（乙類），2010 年獲批為國家中藥保密技術品種。

而且，麝香通心滴丸并入公司心腦血管用藥產品線后，可以借助天保寧相對成熟的學術推廣體系和營銷網絡，進行差異化營銷，麝香通心滴丸日均服用費用較高，可結合其特色定位高端，天保寧在基層醫療市場及零售終端市場主打預防保健和輕癥功效，定位中低端；中高端產品的互補將進一步加快和完善公司心腦血管領域大品牌的建設和發展，提高處方藥營銷的成效。

現在，康恩貝已經對麝香通心滴丸實現了整改。由上?？刀髫悹款^,公司在上海、浙江、云南利用原有營銷隊伍，其余20多個省市因地制宜，或自建銷售隊伍，或尋找代理商進行推廣銷售。此外，為了探究在競爭激烈的心血管用藥領域如何差異化競爭，康恩貝啟動了麝香通心滴丸Ⅳ期臨床研究。

并購是康恩貝近年來發展的重要戰略，也是被胡季強認為推動公司發展的主要因素之一。

早在2009 年8 月，康恩貝的并購戰略就已經揭開序幕，控股江西天施康50.88%股權加強了植物藥產品線建設，將腸炎寧和珍視明兩大品牌產品收入麾下。

2010年，整個資本市場在醫藥領域里完成的并購有500多起，達到了3000多億美金。這給胡季強很大觸動：“這是一個合縱連橫的并購時代。我們想要超越自己，實現跨越式的發展，除了自身經營上要有大的突破，并購也是不可或缺的手段。”

這一年，胡季強根據康恩貝進一步明確的戰略發展方向—以植物藥為核心，以特色化學藥和生物藥為輔—制定了公司的并購目標。

并購節奏隨之加快，在收購伊泰藥業之前的2011年，康恩貝控股了具有獨家產品優勢的云南雄業制藥公司（現改名為云南康恩貝植物藥有限公司），從而獲得了益腎健骨片、腸舒片、紫草嬰兒軟膏、鹿仙補腎片、三七藥酒5個獨家品種，和23個國家醫保目錄藥品以及9個基本藥物。

去年，康恩貝試圖用參股投資的形式試水生物藥領域，以增資方式取得了正在研發乙肝治療用藥重組高效復合干擾素的四川輝陽公司18.13％的股份，以及正研發用于癌癥治療的重組高效復合干擾素的新藥遠東實驗室公司18.13％股權；公司還與美國AFP 開發公司合資在杭州成立生物技術公司，合作開發肝癌治療性疫苗（AFP）項目，目前AFP 項目在美國的Ⅰ期臨床試驗正在開展之中。

資本市場上一系列收購順利推進的背后，反映的實則是康恩貝強大的融資能力。在2010年定向發行股票融資4億元后，2011年又成功發行了6億元公司債，2012年再次定向增發股票獲得7.87億元。3年時間通過資本市場融資近18億元。

康恩貝在進行外部并購的同時，內部整合也在同時進行。通過內部整合，公司將集團內涉及制藥業務的子公司金華康恩貝生物有限公司、浙江康恩貝中藥公司及其子公司浙江英諾琺公司和云南希陶藥業都先后納入上市公司，增強了上市公司的實力，也解決了關聯交易的問題。

營銷的想象

2012年康恩貝年報顯示處于“增收不增利”的局面，營業收入為27.34億元，同比增長20.96%；然而，歸屬于上市公司股東的凈利潤為2.96億元，同比僅僅增長0.75%；歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的凈利潤為2.21億，同比僅增長15.12%，低于營業收入增幅。

胡季強反思，造成這一局面的很大原因在于生產、營銷體系太多且分散，無法形成規模效應。目前，康恩貝的營銷資源分散在四家全國性銷售公司與兩家區域性銷售公司。四家全國性銷售公司主要按照領域來劃分：金華康恩貝主攻化學藥領域，康恩貝銷售公司以心血管和泌尿領域為主，英諾琺的側重點在腸胃系統，而天施康主要以珍視明眼科系統用藥的銷售為主。

這種營銷模式的形成存在著歷史及產權原因，并在特定時期為康恩貝的發展起到了積極作用?？刀髫惍a品眾多，專業化的分工使各公司可以在銷售推廣上更加專業和專注。公司更重要的考慮在于，如果將產品都集中在一家銷售公司，很可能出現的后果是像前列康這樣的明星產品被爭著搶著做，而其他品種就會被忽視而導致潛力得不到發揮。而公司多家銷售公司并存的方式恰恰消除了這一弊端。

最典型的案例是腸炎寧。這個產品在原屬公司江西天施康中藥股份有限公司時并不起眼，也未受到重視，正是在被公司轉給英諾琺后實現了快速放量。產品轉移后，英諾琺將腸炎寧作為重點品種進行了重新規劃。首先，公司啟用佟大為替代曾志偉作為品牌代言人，突出年輕化和現代感的全新定位；其次，英諾琺選擇了治療腸炎這個藍海領域，從而避免了產品與治療拉肚子的瀉立停、泄停封等產品的正面交鋒；第三，英諾琺在媒介宣傳策略上實現突破，選擇了影響力廣泛的《非誠勿擾》節目，使廣告效力大大增加。如此調整后，腸炎寧已經從年銷售額千萬級別的小產品成長為公司的拳頭產品之一，2012年銷售突破3億元。

然而，時移境遷?？刀髫惙稚I銷體系的優勢不僅越來越不明顯，反而給康恩貝在管理成本上造成負擔。“如果我們的二十幾億元的工業銷售來源于1~2家企業生產，來源于1~2支銷售隊伍，我們的利潤至少可以增加1倍，或者說節省1億~1.5億元的管理和銷售成本。”胡季強分析說。

此外，中國醫藥市場的發展也對企業在終端市場上的專業化能力提出了更高的要求。

公司營銷改革迫在眉睫。時機也逐漸成熟—先進的營銷管理手段使得管理幅度已經大大擴張，一個團隊可以管理更多人和更多產品。

去年年底康恩貝開始醞釀營銷體系的整合重組，大方向已經確定下來—即按照產品的目標市場將現有營銷資源整合到高端醫療平臺、基藥平臺和OTC平臺三大體系下。此項改革被康恩貝看作是實現產品快速增長的重要舉措。

胡季強對基藥營銷網絡的建設尤為重視。一方面原因在于基本藥物在康恩貝中的地位舉足輕重。公司入選基藥產品2012年的銷售收入合計約8.6億元，占當年公司營業收入的31.5%。

更讓胡在意的原因是他對行業形勢的判斷結論：基藥市場將成為國內制藥企業的主戰場，產品質量與技術上占有優勢的企業機會更大，而完善的基藥推廣隊伍與網絡是企業取勝的重中之重。基藥市場將產生50億~100億元市場規模的“重磅炸彈”級產品。

在產品上，康恩貝優勢明顯。其基藥品種稱得上豐富：公司和下屬子公司共有73個品種，按不同規格計，共91個產品入選新版基藥目錄。而且不乏具有獨特競爭力的優勢產品，如天保寧是優質優價產品，而牛黃上清膠囊是康恩貝獨家劑型的產品。

挑戰之處是，康恩貝還沒有形成一支能夠在基層游刃有余的專業推廣隊伍。這成為營銷變革亟需解決的一大問題。

再造一個康恩貝

在康恩貝上市公司變革求強的同時，集團公司的大健康產業如火如荼。“看看王老吉、云南白藥牙膏的成功，就知道健康消費已經獲得消費者重視。綠色、天然、植物已經成為消費潮流，作為國內現代植物藥的領軍企業，康恩貝投身大健康產業，具有品牌、研發、技術、渠道等多方面的優勢。未來集團新的產業方向就在于植物大健康產業。”胡季強說。

氣候地理環境獨特、資源豐富的“植物王國”—云南被康恩貝看作是發展植物大健康產業的戰略橋頭堡。

因為歷史的淵源，康恩貝集團早在2000年就進駐云南，在昆明設立云南希陶綠色藥業股份有限公司。幾年來，結合為企業提供優勢植物資源的思路，康恩貝擴大了在云南的產業版圖，產業鏈延伸到上游的原材料種植，其中主要成果之一是推進了被列為“中華九大仙草之首”的鐵皮石斛的種植基地建設，自2010年以來集團已經成功上市康恩貝高山鐵皮系列產品。

此外，集團的另一大舉措是規劃了10萬畝銀杏葉種植基地的建設，預計到2016年康恩貝集團將成為國內最大的銀杏葉種植基地，這是康恩貝打通原料到產品的全產業鏈中的重要一環。

除了云南，康恩貝的發源地浙江金華蘭溪也是集團重點發展大健康產業的主要基地。通過“金蘭大健康產業帶雙百億工程”，康恩貝正在進行一系列大健康產業的投入和建設，包括與磐安縣政府聯合設立浙中藥庫，推動“浙八味”產業化，拉動磐安藥材產業發展；在東陽組建浙江康恩貝養營堂食品公司，打造集團營養健康養生食品產業化基地；在蘭溪建設萬畝藥用銀杏葉用林（套種其他藥材）生態農業觀光園，等等。康恩貝希望通過2012~2016年在金華蘭溪產業帶累計投入“雙百億”（其中資本性投入100億，研發和市場費用投入100億），從而實現到2016年工商總收入“雙百億”，到2020年實現工業銷售和商業銷售收入各“雙百億”的目標。

在大健康產品的電商營銷渠道上，康恩貝也已經有所建樹，公司于2011年起步的“康恩貝官方旗艦店”如今已成為淘寶天貓商城品牌保健品銷售第一店。為使康恩貝早日成長為電子商務標桿企業，集團擬組建獨立的大健康電子商務平臺“康恩貝商城”。前期，公司決定在蘭溪建設日處理4萬單、年發貨超10億元的網購倉貯分包物流平臺，為集團提供專業化服務，也可以為蘭溪金華企業提供網倉服務。通過供應鏈優化，結合康恩貝的品牌資源，努力打造中國大健康綜合電子商務的龍頭企業。

在康恩貝2013年年會上，胡季強以“2013，讓我們重新出發”為題作了專題講話。題目的靈感來自于已故的中央電視臺著名制片人陳虻的一句話：“不要因為走得太遠，而忘了當初為什么出發”。他說，作為一家醫藥企業，康恩貝在這個行業浸潤了數十年，往往容易被國家的政策、法規限制住了手腳，久而久之也禁錮了思維，形成路徑依賴。當我們駐足回頭，看看一路走來的腳印時，可能才幡然醒悟：原來，我們走著走著竟然忘記了自己當初是為了誰、為了什么而出發的。2013年，將是康恩貝又一個全新的起點，康恩貝將圍繞“致力植物科技、奉獻綠色精華、服務健康生活”的使命，從服務消費者健康這個原點重新出發，圍繞消費者健康的核心價值，去深刻研究和領會什么是市場導向，什么是消費者需求以及如何去滿足等問題，并建立起一切以消費者為導向的企業文化和組織體系，使康恩貝真正成為一家消費者驅動型的企業。

“希望康恩貝能在2020年可以自豪地加入中國企業500強陣營，能站在中國民營企業500強的前列，并真正躋身成為世界植物藥領域著名企業”，對于未來十年的發展，胡季強如是說。